国企改革深化提升行动 | 招商仁和人寿实施“组织人才固本工程”，释放企业发展活力“大效能”
今年是国有企业改革深化提升行动的收官之年。为宣传展示招商局集团在改革深化提升行动中的进展与成效，现推出“改革先锋”之基层优秀实践案例报道，供相互交流借鉴。
在行业进入深度转型调整期的背景下，
招商仁和人寿落实集团党委部署,
实施“组织人才固本工程”，
聚焦管理痛点与难点，
大力推进组织变革，
优化革新管理机制，
战略转型之路成效初显。
强化集约管理
形成总部矩阵式运作模式
针对组织层级多，前中后台及总分支机构分工重叠、协同效率不高等痛点，招商仁和人寿聚焦组织层级扁平化、中后台职能集约化，构建科学、精简、高效的组织架构，于2024年形成“9大中心+42个团队”的总部矩阵式运作模式，团队数量优化调整62%；2025年，进一步优化调整为“6大中心+8个部门”的组织架构，岗位数较调整前减少36个，同时推动运营、财务、人资条线职能集中，强化机构经营属性，为提升经营效能提供体系支撑。
激励“人+组织”
为价值创造提供机制保障
面对原有薪酬激励与战略转型要求不够适配、业务单元自主经营意识不足等情况，招商仁和人寿持续完善差异化分配机制，将员工收入与岗位价值、工作业绩紧密挂钩，放大绩效结果与绩效薪酬之间的系数差异，实施灵活的市场化收入分配机制，建立科学有效的薪酬激励体系；同时，赋予业务单元充分自主经营权，深入推进“自主经营、自负盈亏、分享价值”的市场化激励与约束机制，探索建立合伙人薪酬体系，明确关键指标、薪酬结构与绩效薪酬提取机制，提升自主经营能力与投入产出效益。
2023年，随着新激励机制的运行，招商仁和人寿在行业下行的逆势中实现开业以来首次盈利；2024年，改革进一步深化，新组织架构初步建立，组织效能持续提升，内在增长潜力被进一步激活，集团口径盈利达4.43亿元；2025年，在持续压降固定成本的同时，公司盈利能力展现韧性，上半年监管口径净利润同比增长28.7%，集团口径净利润同比增长95.2%。
深化选任用人机制
选优配强精练队伍
针对人才培养路径不够清晰、人才队伍活力不足等问题，招商仁和人寿积极推行新型经营责任制，实现管理岗位竞争上岗常态化；加强优秀年轻干部队伍建设，建立交流培养机制，优化干部配置，夯实后备人才梯队。近3年，共组织6批38个管理岗位公开竞聘，120名干部员工参与，34人通过竞聘上岗。公司建立年轻干部双向交流机制，有计划选派优秀年轻干部至基层任职，积极响应集团“8090”年轻干部工作要求，目前已建立152人的“8090”人才库。
面对挑战，
招商仁和人寿
以改革增强动力、激发活力。
自“组织人才固本工程”实施以来，
“小而精”的组织架构基本成形，
“自主经营、自负盈亏、分享价值”的
市场化激励机制初步建立，
人才队伍建设成效持续显现，
企业活力与效率得到有效提升，
经营效益显著改善。
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